当阿里成苏宁“提款机”，两次转型能否活出自我(2)

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　　如果说，从最初以实体店为平台的家电专业零售商起家，成就苏宁的第一次创业崛起；那么，从家电实体店零售商转型，全面拥抱互联网浪潮成为多品类的线上线下云商，则是苏宁的第二次创业，但是这次转型并未创造一个全新的苏宁，而是很快再次转型成为一家综合性的商业零售开放平台，不只是坚持自运营，还在开放平台后的体系和品牌双输出。

　　一次又一次的创业，转型，其实对于企业来说并没有对与错，只是团队能否适应、体系能否跟的上？特别是从2018年到2020年三年间，苏宁易购要打造1.5万家的实体店，这次从苏宁云商到苏宁易购的转型，是否真能跳出与京东、阿里的同质化竞争，找到一条最适合自己的新路，活出自我的同时活出？

　　梳理当前苏宁易购的转型之路，应该说很简单，就是要从过去线上、线下的双平台，变身零售到服务的双跑道。一条跑道是，自己要建立平台、拥有平台，通过卖商品等零售业务的持续盈利；另一条道路则是，基于自身的一揽子零售服务解决方案，向外部输出零售服务能力，通过卖零售服务等商业业务再次盈利；

　　苏宁的这一次转型，也是最近几年来，阿里、京东们正在做的，即开放平台，输出零售解决方案等服务能力，收编整合大量的线下百货店、夫妻老婆店等实体门店。只不过，对于苏宁来说，目标和动作更加聚焦，即与万达等全国房地产开发商合作，不只是输出苏宁零售的一系列服务能力，还要输出苏宁零售的品牌与团队，最终“借别人的窝孵小鸡”。

　　为此苏宁提出在2020年要在全国建立2万家实体门店的目标，从现有不足5千家增长1.5万家，平均每年5千家实体门店的速度奔跑，压力之大超出外界的想象。抛开开店速度能否实现，单就苏宁的资金运营能力来说，就是一笔巨大的开支和考验。2万家门店，单从运营成本、运营人员的角度来考虑，即便是按照每家店一年平均千万元级的运营费用，平均五十人的团队。按照苏宁现有的现金流和人员配置，显然需要开启一轮“井喷式”跑马圈地大扩张。

　　如此一来，对于苏宁来说，除了要输出以商品零售为核心的一揽子解决方案，包括丰富的商品、快捷的配送，以及现代化的零售管理系统等，关键还需要大量的资金投入用于开店成本，以及海量的专业化零售运营人才团队，以及运营成本。这与从苏宁电器到苏宁云商的转型时期，所面临的环境和背景截然不同。

　　显然苏宁也看到了这一轮扩张过程中的压力与挑战所在。日前，苏宁易购公布第三期员工持股计划草案，总金额不超过5亿元，参加员工持股计划的员工总人数不超过1600人，意在通过这一场股权激励养住人、留住人，最终成为推动苏宁再次转型的中坚力量。

　　从当年的家电连锁大卖场，到后来紧跟时代脚步，成为继阿里、京东之后的电商网购平台，再到如今，要成为零售解决方案的服务商，跳出对于线上、线下的竞争与博弈，而是回归商业零售的本位：持续提供差异化的好服务。期待苏宁这一次能成功，并找到属于自己的一条新路径！