腾讯Tony：不满足这一点 投你再多也没用(3)

　　当一个产品还有挺大的业务存量时，大型团队往往会不容易割舍，不愿意承认自己的产品过时，更容易出现自说自话， 报喜不报忧，在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造，需要有能发光的产品人挺身而出，需要割舍，是特别不容易的。

　　四、组织再造 vs 文化传承

　　世界在急速的发展， 如果企业不能及时自我革命，过往的成功经验和组织舒适区，往往会成为最难迈过去的坑。

　　关于组织变革，每家公司都有不同的做法，风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革：

　　第一次是2006年的事业部化，为了应对从一个业务到多个业务;

　　第二次是2012年的移动化，主要是应对移动化大潮;

　　AI，BigData，Cloud大潮的到来，估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。

　　组织变革是特别困难的事，企业要有陪同企业一起成长的一群人，而且他们认同这个企业，愿意帮扶团队其他成员，愿意珍惜和维护企业文化，才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。

　　互联网的世界总是既无序又高度开放，它总是在不断推翻既有的事物，也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人，需要警惕组织变大之后的不接地气，警惕高大上的产品误区。而在大型组织里，如何保持接地气，如何传承产品精神，也许也值得企业创始人多多思考。

　　最后， 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力，做出更美好的产品。

　　延伸阅读：湖畔大学梁宁：19个能力，腾讯神级产品经理进阶之道

　　今天介绍腾讯产品经理的进阶体系：一个人从一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。

　　所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司，但是你进去之后，通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论，没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词，在他们看来，这两个词本身就是一个误区，腾讯讲“服务”和“特性”，为什么?

　　什么叫“功能”?

　　往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

　　什么叫“产品”?

　　产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

　　但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

　　腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

　　腾讯的职级分层：

　　动作层、任务层、战略层、愿景层

　　腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：

　　第一级是动作层：完成动作、优化效率;

　　每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

　　完成动作

　　这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

　　第二级是任务层：协调动作、完成指标;