20多年前，创业9次全失败负债1个多亿 如今他靠一道菜身价百亿级(3)

　　一个价位一个套餐，一个套餐模式框住16个品牌。这背后还有一个深刻逻辑是，对同类消费者进行深度垂直开发，并且有利于标准化的建立，然后规模化扩张。

　　消费338元牛排套餐的人，可以围绕他们的需求推出同等价位的日本料理、铁板烧；而无论是西餐还是料理、铁板烧，套餐的组成都大同小异，基本上都是由前菜、汤、主菜、甜点等标准化“配件”。

　　这一标准，缩减了厨房采购和制作压力，也就可以让王品的品牌又快又有品质保障的往前跑。

　　五

　　人才和服务是餐饮的一大挑战。

　　对于几乎全是西式套餐的王品来说，服务体验的要求显然更高。

　　模式之外，王品能够快跑，得益于戴胜益的人才策略和管理。

　　王品的人才流动率只有5%，高管甚至不到1%。这个数字，比以“员工忠诚度”最高的海底捞还要低。

　　在台湾《天下》杂志评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品集团竟超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。

　　这也让海底捞掌门人张勇感叹，餐饮业称得上是一流的有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。

　　马云说，员工主动离职无非两点：钱没给到位；心委屈了。总而言之，一句话，就是干得不爽。

　　在王品，让员工干得很“爽”的是，戴胜益的“海豚式领导学”。

　　在海洋公园的剧场里，海豚精彩的跳跃、顶球，会让观众欢呼声不断，甚至散场后，游客还对海豚的表现赞口不绝。

　　坐在观众席上的戴胜益，心里想：“是什么让海豚愿意一次又一次跳火圈呢？”

　　他找到的答案是，训练员在海豚每次跳完之后的立刻奖赏，然后突然意识到：“其实员工也是一样，即时奖励、立即分享，一定有效果。”

　　落实到第一条，是全员分红。

　　王品的分红不是年终才分，而是“即时奖励，立刻分享”。只要赚钱，每个月都会拿出利润的33%，下个月分享给这家店的员工。

　　其次是员工持股。

　　王品的员工持股计划规定，只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。

　　“我们会将每月的财务状况透明公开化，将报表贴在公司的公告栏内，所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何，鉴于大家都有股份在内，如何在下月度再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事情。”王品集团的负责人曾私下透露。

　　值得一提的是，王品五年前上市，因为员工持股计划，它让超过200个员工成为千万富翁。

　　六

　　“海豚领导学”解决了“钱到位”的问题之后，如何让员工的“心不委屈”，成为戴胜益的新问题。

　　最终，一个阿姨给了他答案。

　　这阿姨是王品的一名洗碗工，由于家境困难，除在王品打工外，每天还要背着帆布袋，捡垃圾补贴家用。

　　有次，穿着阿玛尼的戴胜益从餐厅出来，看见只有1.4米高的徐阿姨，弓着腰，颤颤巍巍在前面捡瓶瓶罐罐，内心受到极大震撼：

　　“我和徐阿姨，真的是同一家公司走出来的吗？”

　　他不允许自己和员工，有如此大的差异。

　　于是，他拿自己的钱，每月补贴徐阿姨5000元新台币；同时，脱下阿玛尼，换上120元的T恤；辞退专职司机，改乘地铁。

　　他认为，只有这样，才能让员工信任。

　　前几年，王品集团的“高管会”（每星期五早上25位干部组成的例会）上讨论生理假是否可不开医生证明，戴胜益立即提议，女员工请假不易，希望取消开立证明，没想到会上，25人就有22人反对，其中不乏女性管理者。