办公室货架上的硝烟：一家3个月融资超1亿的公司与一个新赛道的揭幕(4)

　　「从大的百货商场，到区域性商超，再到便利店，零售有一个趋势是人越来越懒，货越来越近，零售业的布局是越来越颗粒化、去中心化的，SKU 也越来越少。」阎利珉开始研究办公室货架时，立刻就觉得这个模式有点像「线下聚划算」。

　　这种「新零售」模式下，货品和消费者的接触距离，与商品的颗粒度都是「极致」的，「这个架子可能只能放 30 到 40 个 SKU，以前我做聚划算的时候，第一天只上线了 3 个商品，做到 110 亿的时候也不过 200 个商品不到，这里面和我的经验有相通的地方。」

　　这在很大程度上解释了，为什么这一轮和线下传统零售行业供应链、物流仓储等体系强相关的办公室货架热潮，最终吸引来的还是一群「互联网人」：整个互联网线上流量红利几乎枯竭，而办公室货架能带来的是新的入口。

　　所以，这显然不只是一个「卖零食」的小生意，它有着很强的延展性。楼军把这个模式拿来类比便利店：发达国家如日本的便利店布局密集，多年下来，它们已经成为生活服务的中转站，比如白领甚至可以从便利店里购买演唱会门票。「这是国内便利店业态还没有进化到的高度，现在或许我们可以通过另一个模式、用最近的渠道去做类似的事情。」

　　而阎利珉甚至觉得货架服务的场景可以超出办公室范围：还在聚划算时，他发现九亿多淘宝用户的默认收货地址中，有四成含有「公司」两个字，「这说明很多人在网购的时候都把包裹寄到办公室，下班再带回家，按照这个逻辑来说，在办公室高频接触后，我们的场景和 SKU 广度是很容易延伸进入家庭的。」

　　尽管进入这个行业不难，但长期来看，办公室货架运营门槛很高。「细致到不同公司需要什么品牌、什么类型的商品，不同的公司需要用什么频率补货，如何控制货物丢失率，都是需要在规模快速扩张的同时迅速跟上的能力。」阎利珉根据果小美在成都运营了几个月的经验发现，「这是个苦活儿」。

　　在激烈竞争的背景下，把货架铺进办公室，并不意味着就不会被竞争对手清除出去。对挑剔的消费者来说，价格并不会成为他们唯一考量的因素。

　　这注定是一场关乎团队、资本和商业等综合实力的竞争。看上去进程野蛮，但背后必须有深厚的「内功」支撑;在看不见的后端，供应链、物流、仓储等环节的效率都会成为决定胜负的关键。

　　比如在品类扩展方面，包括水果生鲜、盒饭在内的「鲜食」才是真正能拉高毛利的产品，包括果小美、每日优鲜便利购等都在摩拳擦掌进入这个领域，但前提是必须解决供应链和冷链物流。「就好比在上海这个市场，一共只有四家厂商有生产盒饭的资质，其中三家都被当地便利店垄断了，怎么切进去就是个问题。」楼军说。

　　(被闫利珉视作强劲对手的猩便利，用便利店+办公室无人货架的方式切入市场)

　　于是，行业里有玩家选择利用本身就十分强大的供应链、物流等资源切入;也有人选择联合新兴便利店的模式共用供应链体系，将办公室货架当做便利店的触角——前者的典型是每日优鲜的便利购，而后者则有猩便利和便利蜂试水。

　　各个团队都在尝试用自己「最擅长」的方式进场，构建壁垒的同时也在迅速补齐短板。和番茄便利合并后，阎利珉已经与殷志华、干嘉伟达成了共识，「上半场」是殷、干两人的主场，而到了「下半场」自己发挥的作用会更大。

　　阎利珉暂时为公司发展定下了底线：「用户和供应链的满意程度是生命线，把货损控制在 5% 以内是安全线。」阎利珉明白，野蛮生长过程中，许多事情需要做到「极简」。

　　竞争可能会吞噬掉一切。楼军觉得，到这个赛道分出胜负的时间点还早，甚至有很多消费者还没有接触到这种货架。

　　但阎利珉不这么认为，在他的时间表里，「最晚到明年这个时候，战争可能已经结束了。」