曾经的巨头已掉队 押宝认知计算的IBM胜算几何？(3)

　　在几年前亚马逊、谷歌甚至中国的阿里云，还在“苦哈哈”向客户推荐那些以租代买的云服务时，IBM咨询服务、软件集团的销售则在签订着前者难以想象的“大单”，动辄上千万甚至上亿，对于云计算的这种“蝇头小利”，无论是总部还是大中华区，都不可能进入IBMer的法眼。

　　H笑称，十几年前给客户做咨询，首先是要洗脑。穿上战袍(西服领带)、拿起武器(笔记本电脑)，把从总部拿来的案例、PPT在客户面前一演示，“这些东西比国内市场领先太多了，只要在观念上先把客户搞定，然后提交解决方案，让客户确认采购哪些产品和服务，方案提交后只要通过，就全部OK。”

　　对于IT咨询部门来说，方案下来，自己只赚取该拿的那一部分。其余如系统集成，软硬件搭建都交给兄弟部门甚至是ISV或者SAP、Oracle。苦活累活自己不要碰，让所有人都有饭吃，是最好的结果。“这种大单往往都是千万级，你当时如果说让兄弟们先卖云，教会客户怎么去在网页里点选虚机和带宽……”

　　包括软件事业部的销售也面临同样问题，虽然中间件或者数据库没有咨询服务签的单子大(软件部门营收整体占比仅28%)，但是软件产品的毛利太高了(贡献了IBM整体55%的毛利)，让他们去向行业用户推销云，确实难以实现。“何况，每个人、每个部门(包括事业部老大)背后还都有KPI顶着呢!”

　　的确，不管是咨询部门还是软件业务部门，KPI都是一把利剑，面对行业大客户时，是销售一揽子解决方案(大单)，直接完成销售业绩;还是耐心说服客户，帮助他通过以租代买的形式购买云服务，而且每月只要交付一定的服务费用。答案显而易见。

　　那么，曾经在“智慧地球”时代犯过的错，在“认知计算”时代还会重演吗?这或许是一个难题。

　　最大的内耗，还有收购后的错置

　　“我觉得事业部各自为战，没有对转型云计算市场形成合力，是问题之一。但是即便在一个软件集团内，我们还是曾经茫然过。”在软件事业部门工作多年，M对于很多过往仍印象深刻，他认为问题的核心，还包括盲目的收购和收购后的策略出现问题。

　　对于IBM过去几年来的并购，业界一直充满赞誉之词。懂懂笔记通过整理资料发现，从2010年至今，IBM已经斥资120多亿美元，收购了40多家中小型科技企业，覆盖了云计算、大数据、商业智能、服务器和网络存储优化、企业资产管理以及AI等很多方面。但是在懂懂笔记看来，这些并购动作在整合、消化和赋能上或许仍然存在很多问题。

　　2008年经济危机之后，IBM遭受的影响微乎其微，手里的现金也足够充裕。而当时很多科技企业受到重创，这时候是市场最低迷(并购价格最低)的时候，如果这个阶段抓住机会，通过发力并购为下一轮IT市场的变革做好准备，无疑是最佳时机。

　　“但是当时的IBM为了讨好华尔街，采取的是花费巨资进行回购，导致公司只看股票赢利点而不看重未来的增长，错失了机遇。”H对此分析。

　　这一个观点，得到了M的认可。“大概六年前IBM聚焦提供解决方案，为此收购了这个领域的一些知名公司，比如2011年收购了在银行风险管理方面极有影响力的Algorithmics。这个收购动作目的很明显，为了加强IBM在金融服务领域提供更全面的解决方案。但是后来的错置造成了大问题。”

　　M告诉懂懂笔记，Algorithmics的技术非常领先，它是惠誉(FitchGroup)旗下的子公司，虽然当年营收只有一亿多美元，但是其风险分析软件银行、保险行业被广泛应用，前景被业界极为看好。

　　“但是公司收购进来了，却被划归到软件部门，就是当作中间件去销售。这就出现问题了，因为搞销售的人了解技术但不懂行业客户的业务。”