曾经的巨头已掉队 押宝认知计算的IBM胜算几何？(5)

　　郭士纳历任传统企业掌门人，他把做甲方是深恶痛绝的问题，推广到IBM的服务能力中。这个时期，IBM提供了通用的系统级服务，拿到自己该拿的那部分利润，与解决方案服务商、ISV(系统集成商)互惠互利且互为生态，造就了当时IBM的成功。

　　可是在云计算时代到来后，曾经的优势都逐步变为劣势，连续五年的营收下滑，或许有依恋传统优势，惯性思维使然的原因;或许是因为管理和运营不畅，不愿意跟随市场变化。

　　创建概念，引领概念，回看过去20年，每一个IT业界的新方向，都能看到IBM的身影。但是引领风向标是能力，而实施自己的愿景并且转变为持续业绩增长也是能力，这一点IBM在“迷失的五年”确实没有做到。

　　正如懂懂笔记在上一篇文章中总结的，提出领先的理念，却依然采用传统的“捆绑销售”理念，希望客户购买打包的解决方案，看似能一次性获得较高的营收，但是却会逐步失去客户的青睐。

　　云计算时代，客户希望购买的可能就是一颗明珠(最能解决自己业务需求的那项服务)，但是你如果将明珠与鹅卵石一起打包在一起，让客户怎么选择?

　　聚焦认知计算，能否上下齐心、一力贯之？

　　如今，已经提出专注于“认知计算”，开启认知时代的IBM，是否将迎来转型五年后的上升契机?

　　懂懂笔记认为，再次领先行业，率先提出先进理念的IBM，只要全球一盘棋，面向私有云及混合云用户群体，上下齐心、一理贯之，让用户清晰地明白“认知计算”是什么，能带来哪些好处，重铸辉煌并不是问题。

　　关键则是，用何种方式让客户去真正“认知”?

　　原有的咨询服务、软件和硬件事业部如果形成一股绳，让原有IT咨询和实施的优势继续发挥，而软硬件等部门对“认知计算”形成共识，面向客户提供平台化、模块化的服务与产品，是否是一个思路?

　　H认为，类似的话题，在一些exIBMer群体中有过探讨，但是感觉不太可行。“因为我们IT咨询的优势已经不再。”

　　H强调，如今IBM在咨询方面的挑战来自很多方面。“今天如果IBM派咨询顾问去客户那里去服务，会看到自己的人比竞争对手要贵2～3倍，但是他们在能力(服务水平)上能超过竞争对手2～3倍吗?不太可能了。”

　　十几年前，IBM招的人才可能还是顶尖的，培训出来的咨询和实施都是业界最优秀的。H指出，近年来IBM历经大量裁员和人才流失，新人进来也不是当年的水平。“而竞争对手在人才的能力上也逐渐和你接近，我们的价格可能就会让客户心里打鼓了。”

　　“即便我们的价格客户能够接受，但是服务这块的毛利也只有30～40%左右，这个水平你感觉已经很高了，但是和大机、软件那几块业务动辄接近90%的毛利相比，也就不那么耀眼了。”

　　在H看来，咨询服务这块面临的最核心的问题就是人。每个咨询顾问的阅历、心态和综合水平不同，带给客户的感受就会不一样。这感觉类似一家著名的中医院，最受欢迎的肯定都是那几位老先生，如果客户很多，老先生看不过来，情况可想而知。

　　另外一个问题就是，即便已有的团队经验丰富、配合默契，但是很难把这种经验快速复制到别的团队。“你有10个很牛的成手，但是一下子招进来100个新手，需要多久才能把团队整体水平带起来?”

　　因此，IT咨询业务同时面临利润率低、人力培养难和管理建制低效等难题。“做服务，是很难标准化和迅速复制的，一旦出现青黄不接，局面就会陷入困境。”

　　或许，这是IBM近几年在咨询服务业务方面的重大挑战，当然，这种挑战几乎所有提供咨询和实施的IT服务商都已经遇到。