曾经的巨头已掉队 押宝认知计算的IBM胜算几何？(4)

　　M举了个例子，当时传统的业务模式是销售DBII、MQ，业务人员沟通客户时很好讲通自己的逻辑，“比如这个软件功能有多好，符合哪些标准，客户如果觉得OK ，直接就去做测试，软件性能只要到位，就报价下单了。”这个环节，销售只要了解软件的技术性能就好，不用去关心客户的业务层面。

　　但是大量收购风险、资产管理和营销管理等业务后，这些新产品都是和客户的业务流程紧密关联的，而传统IBM的销售或者技术人员，很多是埋头技术层面，并不理解或者关心行业客户的业务流程，这就造成他们面对客户时不会从业务层面去讲出产品价值，而仅仅聚焦在提供的产品特点上。

　　如果面对的客户提出问题是关于业务层面上的，软件销售部门的人就犯难了，涉及到客户的具体业务需求、流程改造，尤其是行业客户，需要的是咨询部门的专业人员。或许，软件部门与咨询服务的人员搭配在一起协同工作，才是正解。

　　但是看似简单合力的模式，在当时的IBM却难以实现。因为软件部门和咨询部门是独立核算的，绩效考核也是独立的。卖软件的销售不会和卖咨询的顾问组成Team，因为卖咨询的人还要做实施，只要客户有需求，销售SAP和Oracle的产品也是常事。

　　“你要知道，那些年IBM在中国实施SAP的团队人员是远远超过SAP公司自己的，而且是水平超牛的一个团队。类似这样的咨询顾问团队，往往只要把客户的业务价值讲通，一签就是几千万的大单，而软件部门的销售，通常都是几十万量级的单子，百万级的都少见，你怎么可能让做咨询实施的团队去帮助软件部门销售‘不挣钱’的风险管理、资本管理软件?”H对懂懂笔记的一席话，也逐渐将云业务没能在IBM智慧地球战略中适时推动的谜团，逐渐解开。

　　多把利剑，没能互相赋能

　　无论软件业务还是IT咨询，都如同IBM面向客户需求的利剑，可以让客户遇到的问题迎刃而解。但是两个主要火力部门之间没有协同，加上对销售云业务天然的“轻视”(毕竟KPI是主题)，逐渐让IBM失去在“新世界”的客户资源。

　　IBM CEO罗睿兰

　　M认为，当年软件部门与咨询部门之间的拧巴，或许到今天也是很难解决的难题(尤其是在大中华区)。两把利刃看似都指向客户的需求，但是两把利刃是各自为政的，没有互为赋能以及形成合力。从这个结果来看，当时收购的很多优秀资产或者产品，最终没有体现出最大的价值。直到今天，M都对此深感遗憾。

　　当然，这两大部门如今对于IBM的总体利润贡献，正好相反。收购并划入软件部门的这些优质业务，流水略小但是利润率高;而咨询部门销售的业务，营收额高但是利润率偏低(而且没有推动新收购的业务)。两个部门无法协同也难以整合，造成收购的优质资产在过去几年未能发挥出应有的威力。

　　在懂懂笔记看来，当年郭士纳力排众议，没有对IBM进行分拆，而是提出转型服务，向客户提供全方面的服务能力，是那个时代最正确的决定。这个逻辑是，即便最牛的甲方，也不可能对IT行业所有的技术都全面了解，如果一个服务商能为他提供从软件到硬件，从售前到实施的的整体服务，即便是费用贵一些，客户也会乐于接受。

　　而且，IBM坚决不碰“解决方案”这块，没有与这个领域的合作伙伴发生业务冲突。“IBM的价值是能为客户提供软硬件一体化的整合服务能力。”这是当年郭士纳坚定的信念，也是他从甲方转到IBM做CEO后，站在甲方的角度对IBM服务提出改革的重要原因。